Tirer (enfin! ) parti de vos 360° - étude de cas


Patrick dirige depuis 12 mois une entreprise spécialisée dans l'industrie technologique, filiale d'un grand Groupe du secteur. Comme tous les directeurs généraux du Groupe, il a réalisé un 360° afin de faire le point sur son leadership et ses pratiques managériales : il a questionné les membres de son Comité de Direction, ses pairs Directeurs généraux de filiales, et le Directeur général du Groupe dont il fait partie.

Les résultats sont clairs, autant sur l'évaluation des points forts/point faibles que sur les aspects où l'auto-évaluation de Patrick est éloignée de la perception des répondants. Le rapport est fourni sur les points forts et les points d'amélioration de Patrick.

Pourtant, malgré le fait qu'il est unaniment reconnu comme un leader qui sait prendre des décisions et des initiatives, Patrick est bloqué face à ces constats.

Un seul élément a surpris Patrick et lui a mis un "coup sur la tête" dans ce rapport : sa limite remontée par ses collaborateurs à s'engager pour ses équipes et créer un climat de confiance. Les chiffres du rapport montrent clairement en écart entre l'auto-diagnostic et le retour des collaborateurs sur ces points. En complément sur cet élément d'évaluation, les remontées de ses pairs et de son manager sont différentes de celles de ces collaborateurs (et supérieures dans la notation).

Pourtant, selon le reste du questionnaire, Patrick est reconnu en tant que les leader par ces mêmes collaborateurs. il obtient de très bons retours sur les aspects:

- est focalisé sur la réalisation de la mission et de la stratégie

- cultive l'esprit de conquête au sein des équipes

- implique et responsabilise chacun dans l'amélioration de la performance

- adapte son comportement et message au contexte et à ses interlocuteurs tout en restant authentique


Le rapport préconise à Patrick de s'appuyer sur ses points forts pour développer son leadership, et travailler sur ses points d'attention pour lui élargir l'impact de celui-ci. Malgré ces préconisations, Patrick, malgré sa volonté d'agir, sa capacité à mettre en mouvement et sa prise de conscience vis-à-vis de ses équipes, est bloqué : il est incapable à se fixer des actions dont il sait qu'il les mettra en pratique - son énergie intérieure, cette petite voix qui dirige son intuition et à qui il a appris à faire confiance, le convainc à chaque fois qu'il est vain d'essayer de le faire. À chaque fois qu'il se penche sur la question "Que faire et comment agir à partir de là ?", il ressent une gêne intérieure qui ne l'abandonne que s'il s'écarte du sujet.


Lorsque Patrick est venu nous voir, il portait une double croix : (1) le résultat décevant à ses yeux du retour de ses collaborateurs quant à sa capacité à susciter la confiance, et (2) la difficulté à réagir face à ce constat, important pour lui, alors que les éléments précis sur lesquels agir étaient sous ses yeux.


Avez-vous déjà été confronté à de telles situations où la manière d'agir est a priori évidente, et pourtant vous vous vous retrouvez dans l'incapacité d'agir ?

Analyse


Dans le cas de Patrick, notre constat est tellement simple qu'il peut paraître caricatural : le rapport est tellement fourni en prismes d'analyses, qu'il en perd sa finesse. Les constats sont projetés sur tellement d'axes d'analyses qu'on y perd la cohérence de Patrick, vous savez, la personne. En perdant cette cohérence, le rapport met de côté le fait que les talents de Patrick et ses "axes de progrès" peuvent avoir précisément la même source, et qu'ainsi le travail sur un aspect peut avoir des conséquences imprévisibles sur les aspects de son travail les plus reconnus.

Cette "source" est la rencontre de composantes qui sont constitutives de tout un chacun. Elles sont si importantes pour notre comportement qu'elles peuvent amener notre psyché à empêcher toute action qui irait à l'encontre de ce qu'elles impliquent comme comportement, et ce même si intellectuellement, nous comprenons parfaitement que nous devons faire telle ou telle action. C'est que Robert Kegan (psychologue du développement et thérapeute) appelle l'Immunité au changement.

Un changement demandé qui irait à l'encontre de ces disposition est similaire à une bonne résolution de Nouvel An, qui finit souvent aux oubliettes, ou recyclée en bonne résolution de l'année suivante. La raison est qu'une partie de nous désire (sincèrement) réaliser un objectif, et l'autre désire (tout aussi sincèrement) nous protéger contre la perception que cet objectif nous met en danger. Nourrir l'un des deux côté de cette opposition, c'est aussi nourrir l'autre.


(illustration extraite de Rebuild: the Economy, Leadership and You, G. Boyd, 2019)

Les résultats d'une telle opposition sont, entre autres : la frustration de ne pas avancer, le sentiment de tourner en rond et d'être incapable de progresser, l'auto-flagellation.

Cette situation de blocage est rencontrée par beaucoup de professionnels, et les protocoles habituels de coaching professionnels ne sont pas adaptés pour traiter efficacement et durablement ce genre de cas : il faut une méthodologie qui inclut le volet de développement de la personne, des points de vue cognitif et socio-émotionnel.


Notre action

Après avoir clarifié l'objectif de Patrick, et passé en revue tout ce qu'il fait qui va à l'encontre de cet objectif, notre action commence par une réflexion pour Patrick : si le fait qu'il n'agit pas, malgré son envie, sa compréhension et sa motivation, était dû à la protection d'un danger dans ce que cette situation signifie pour lui, qu'est-ce que cela changerait dans sa perception de ce blocage?


Le but est de passer, dans le processus, d'une posture de reproche à une posture de compassion. Le praticien, mais aussi Patrick, doivent partager la vision chacun d'entre nous n'est pas un problème à régler, mais un mystère à explorer.


Le processus que nous lançons alors avec Patrick intègre la manière dont il fait sens d'une certaine façon de la réalité qui l'entoure, et qu'il a surtout une manière très personnelle de considérer ce qui est important dans son travail, en quoi c'est important et pour qui il fait.


Ci-dessous sont explicitées les étapes de ce processus :

  1. Nous identifions les lignes directrices de ce que Patrick fait ou évite de faire, et qui va à l'encontre de son objectif,

  2. Nous mettons à jour ce que Patrick protège par ces actions ou évitements inconscients,

  3. Nous travaillons sur les enjeux de ces actions ou évitements : s'ils échouent, quelles sont les conséquences ?

  4. Nous identifions précisément le "script" inconscient qui tourne en "tâche de fond" dans l'esprit de Patrick, et guide la manière dont il va (ou pas !) saboter les actions consciemment établies pour atteindre son objectif.

  5. Nous aidons Patrick à trouver des solutions de contournement et mettre à jour ce script pour qu'il accède enfin à toutes ses capacités pour réaliser son objectif.


Mettre ce "script" à jour est une expérience importante. Patrick dira à la suite du processus :

"Ce questionnement non intrusif, léger, m'a amené à poser délicatement une lumière sur une partie cachée de mon fonctionnement, que je peux tout aussi délicatement regarder en face et observer. Ce n'est pas quelque chose que je peux effacer, transformer, du jour au lendemain, mais à chaque fois que je regarde ce fonctionnement, j'ai l'impression que je le transforme un peu."

et aussi

"Quand j'ai eu cette phrase -ce script- devant les yeux, même si beaucoup de personnes y verront des mots sans grande portée ou impact, cela m'a fait un choc : c'est comme si j'avais mon fonctionnement, écrit, là, simplement. J'ai pris la photo du paper-board, et à chaque fois que je la regarde -quand je me sens bloqué face à une situation-, je reviens à notre séance et je peux dépasser ce mode de pilote automatique qui m'amène à être bloqué. C'est impressionnant comme c'est puissant, et durablement en plus !"

Ce processus fait partie d'une pratique appelée Adaptive Way. Elle est inspirée des travaux de Robert Kegan sur l'Immunité au changement, que Graham Boyd a intégrés à des éléments de Communication Non-Violente et des travaux plus récents sur le Développement des Adultes (O. Laske).


De nombreux coachs ont comme argument commercial l'accès à son plein potentiel. Malheureusement, peu de ces coachs prennent en compte ce levier structurel qu'est le développement de la personne. Or celui-ci est un réel gage de durabilité des solutions identifiées par le client, qui vit une expérience de réalisation de soi en augmentant sa cohérence globale, plutôt que de colmater des trous dans ce qu'il ressent comme une incohérence personnelle.


L'Adaptive Way est présentée dans l'ouvrage Rebuild, The Economy, Leadership and You de Graham Boyd dont est tirée l'illustration contenue dans cet article, et les entreprises Here & Next et Evolutesix sont partenaires dans sa mise en œuvre, dans un cadre individuel et dans un cadre de développement collectif.


N'hésitez pas à nous contacter pour toute information complémentaire.


(Note: le prénom du dirigeant, le secteur d'activité de sont entreprise, et les thèmes précis traités à l'issue du 360° ont été modifiés par rapport à la situation réelle)

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